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 项目经理承包制的成功应用案例

一、 重庆建工机电安装工程有限公司的公司组织结构图:

 


二、重庆建工机电安装工程有限公司的现行体制:


 

由公司生产经理领头,各个项目经理组成,负责处理公司的投标提量等工程技术问题。


1、公司投标项目后,将中标的项目分包给项目经理,跟项目经理 按工程款的70%结算。结算时间为甲方和公司每个结算节点的时间做一次清算。平时来公司拿钱都算预支。


2、公司在这工程款的30% 中 负责工程的临设费、税金、还有公司利润。主材公司统一采购、并从项目经理的70%的工程款中扣除。


3、项目经理在这70% 的工程款中自行支付:分包费、外单位租赁费、辅材费,公司的固定设备租赁费,公司代买的主材费,剩余的钱为利润。


注:公司拿到一个项目后,会进行一个内部的项目经理招标,并综合每个项目经理的能力来指定最后的项目经理,并且公司要和项目经理签定承包合同。70%比例只是个案例,公司会根据工程的难度,来评估比例,难度高的比例值要更高。

 

三、在没有使用金石工程项目管理软件前的公司状况:


1、在没有本系统前,合同预算部无法及时反映并填写公司在跟项目的进展状况及各项数据指标。老总只能亲自去各部门去了解情况,这样就无法实时得到一

个全面、完整的在跟项目的进展状况表,也不能及时做出各项批示。


2、项目经理上报的主材量无法通过预算进行事先控制,是否超支采购,超多少,没有很准确的清单。

 

3、公司的固定资产管理混乱,哪些设备发到哪个项目,是否交回,库存多少,应计多少租赁成本,用以往的Excel来管理,非常不理想。


4、由于公司与项目经理结算工作量大,经常延期,有时一笔糊涂账。


重庆建工机电安装工程有限公司为解决以上难题,并要从管理上进行提升和突破,决定启用项目管理系统。经过两个月的对比和考查,最终选定了《金石工程项目管理软件》。在前期一个月的试用,我东营金石软件有限公司和该公司进行了多次沟通,最终给予了以下解决方案。

 

四、金石工程项目管理软件中的解决方案:


1、公司前期的在跟项目,由【工程管理】-【跟踪项目】模块来管理。各相关部分通过进入该模块,及时反映各岗位工作范围内的数据。


2、【项目维护】建立中标项目,当和项目经理签定承包合同后,在【分包合同】中建立一个乙方为项目经理名称的分包合同。
分析:公司不和下面的分包商沟通,只和项目经理的结算 ,所以要把项目经理看作于我公司的分包商,和项目经理结算的钱作为我公司的分包成本。


3、【材料管理】公司的应用:

(1)只使用【材料预算单】、【采购计划单】、【采购合同】、【材料采购单】、【材料调拨单】、【其它收入单】。用【其它收入单】做公司中心库的期

初盘点。
(2)项目开工前,由合同预算部提前做好项目的【材料预算单】。
(3)当现场项目经理向公司提主材计划时,登陆该软件的客户端,新建【采购计划单】。计划单的审核分了三级,A级:公司中心库库管员(工作内容:根

据计划单中提示的预算量、中心库库存量来审定最终的采购量)、B级:公司采购员(工作内容:做材料询价,比价分析)、C级:公司经理(工作内容:根

据采购员的询价信息、供应商的诚信度,做最终的供应商价格确定)。公司中转库中有库存,库管员开【材料调拨单】调拨,没有库存的公司采购。
(4)采购计划单审核通过后,材料设备部人员自动收到审核结果。并根据计划单中各供应商供货金额大小分别与供应商签定采购合同。
(5)采购的材料到场后,由项目部人员填写【材料采购单】在该单据中要填写好到场的材料名称及数量,采购单的审核分了两级:A级:材料设备部的采购员,负责填写好每种材料的单价。B级:财务部人员负责把重要产品的合格书,质量保修书等,项目上交来的手签的验收单等,以扫描件的形式挂到采购单的附件中,并做最后一级审核。

公司规定:只有审核后的单据才能提起付款申请,所以超级用户已经在【全局设置】中开启了以下八个开关:
 


    分析:公司只负责给项目采购主材,至于项目现场的材料的收发存,与公司无关,所以公司不做【材料出库单】、【材料退库单】。项目与外单位的材料租赁费、机械租赁费都是项目经理自行负责,即租赁模块也不在该软件中使用。

 

4、【固定资产】的应用:


(1)公司使用【设备收入单】做期初的设备盘点,期初各项目上已经领用的设备,中心库库管分项目统计出总量,各填写一张【设备调拨单】。
(2)平时项目经理来借用公司的固定设备工具时,也使用【固定资产】管理中的【设备调拨单】。
分析:因为公司的固定设备拿到项目上使用都有成本生产,正好使用软件中的【固定资产】的设备自动计算租赁费的功能来计提各项目的固定资产的使用成

本。该成本要从项目经理70%的工程款中扣除。


5、公司与项目经理的结算在工程项目管理软件中的应用:


(1)公司与项目经理的结算都在分包合同中完成,结算给项目经理的工程款算公司的成本。
(2)项目经理平时来公司借备金进行工程的日常经营周转,做分包合同-合同预付款。
(3)当某个进度节点完成后,项目经理上报本节点的进度产值,公司和甲方结算完每个进度节点后,公司再和项目经理进行结算。结算公式如下:


公司与项目经理结算金额 =(甲方审定产值*甲方与公司的付款比例 –公司给项目代购和调拨的主材费-固定设备租赁费)*公司给项目经理的分配比例

分析:公司给项目代购和调拨的主材费通过【材料管理】-【采购计划执行汇总】来核对得出,(调入量+到货量)*预算单价。如下图:
 


注1:预算单价为我公司与甲方的主材合同结算单价,预算员已经提前在【材料预算单】中维护好。

注2:固定资产租赁费的统计在【固定资产】->【设备统计】模块中完成。

(4)公司的成本 = 前期项目跟踪费 + 临设费 + 公司与项目经理结算金额+税金+项目(除项目经理以外)的管理人员工资+固定资产租赁费+其它费。
(5)公司的利润 = 工程款 - 公司的成本 -公司给项目代购和调拨的主材费。
(6)项目经理的成本 = 施工队分包工程款 + 劳务人员工资 + 辅材费 + 外单位租赁费 + 其它费 + 租用公司的固定资产费。
(7)项目经理的利润 =公司与项目经理结算金额 -项目经理的成本。

 

6、主材盈余处理:


盈:如果项目离公司中心库比较远、运费较高则就地变卖,近则运回公司中心库或调拨到其它在建项目。公司会给与一定奖励。

亏:公司与项目经理结算金额中扣除亏的主材费(按公司和甲方承包合同中的 主材合同结算价*亏量)


五、使用金石工程项目管理软件后的效果:


1、重庆建工机电安装工程有限公司在前两个月的使用中,相关岗位相关人员已经基本掌握各业务的操作要领。


2、在使用到第四个月后,各岗位人员已经熟悉自己的权限内的操作,并能通过该系统及时完成本岗位的工作,还使用了软件里的部分OA功能。此时基本上利用该系统发挥出各部分协作分工的作用。

(1)前期跟踪项目能及时反映,老总可根据各项指标的变化,及时给下属做出批示和提醒,减少了流标的现象。
(2)主材的采购能得到有效的事前控制。
(3)同时该公司的负责人给我公司的软件中提出宝贵建议,完善了计划单中供应商比价分析功能(【采购计划单】中右击鼠标-供应商比价分析..)。该功

能可大大减轻采购员询价比价的工作,并取代以往Excel手工比价。这样不仅量上得到控制,采购价格公司也通过货比三家得到了实惠,真正给公司节省了材

料成本。
(4)与项目经理的结算工作也大大简化,结算金额、应付金额可以及时统计。公司的各项成本、指标数据在软件中一目了然。


3、使用到五个月后,公司现已把本年度所有开工的项目已经基本录入完成并做好期初。至此本年度所有项目尽在本系统掌控之中。公司总经理-雷成农 决定

在以后的时间中会慢慢把去年、前年的项目也要补到工程项目管理软件中去,做历史记录。

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