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 《金石建筑工地管理系统》实现东营宏太建筑安装有限公司信息化

一、公司简介 


    山东宏太集团前身系广饶镇七村建筑安装队,1994年加盟山东金星集团有限公司隶属第九分公司,成绩辉煌,业绩显著,多次荣获省、市优质工程和省级安全文明示范工地。于2003年完成资产重组山东宏太集团至今有26年的发展历史。在此基础上又先后成立了东营宏太房地产有限责任公司、东营峻驰园林绿化有限责任公司、东营宏金劳务有限责任公司。


    山东宏太集团现拥有雄厚的高级专业技术人才、资身设计师和多年的施工经验,也有20余套固定的专业施工班组,建立了从方案、设计与审核工程,施工与管理,质量检查与验收到后期保养等一整套细致完善的服务管理体系。近年来,公司引进了大批的施工设备和先进技术,从而发挥出了我公司人员对设计和施工方面更完美的装饰理念。


    公司专业服务于酒店、商场、园林绿化、办公楼、娱乐场所、医院、体育场馆等各类公共建筑及企事业单位的建筑装饰设计和施工。


    公司以“建名牌工程,树优良形象,靠良好的企业形象开阔建筑市场”为经营理理念,积极参加各类公益活动,并已被东营市市政府授予"纳税大户"。公司始终遵循把企业建设成“一支部队、一所大学、一个大家庭”的发展方向,以“设计创新、质量创优、服务一流”为宗旨,为客户提供全方位细致周到的服务,用我们的双手和才智营造尽善尽美的现代生活空间。并于2008年度上线了公司的《金石建筑工地管理系统》。

 
二、中国特色的建筑企业项目管理信息化系统 


    建筑项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目的实现是一个具有系统性的施工过程。建筑项目管理具有系统管理的特点。加强项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。金石建筑工地管理系统着眼于建筑施工项目中的各种重要环节有效管理,既考虑到对单个项目中各种生产因素的管理,又考虑到建筑企业管理过程中对公司有限资源的统筹安排及有效利用。下文就以山东宏太为例,简单介绍针对建筑施工企业项目管理的特点,以及如何建立完善、高效的项目管理信息化系统。 该公司项目管理总流程如下图:

 

1、以项目为单位建立公司层面的项目管理互通平台 
    建筑项目管理是为实现项目要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调,其内容是研究如何高效益地实现建筑项目目标,按照项目内在逻辑对项目涉及到的各个单位及部门进行有效地计划、组织、协调和控制,共同完成项目的总体目标。 

    这就需要为项目提供可靠的、高效的沟通平台。这个平台既要能满足建筑工程公司日常办公的需要;又要能为建筑项目管理过程相结合,为整个建筑项目管理提供有效的业务支持。而目前中国大多数的建筑公司都未建立与建筑项目特点相匹配的协同办公平台。
 


 
 

    《金石建筑工地管理系统》在综合了建筑企业在网络办公要求后,实结合了该公司的实际需求建立了如上图所示的公司办公平台。在硬件上,使用最经济、性价比较高、安全性很强的设备建立既能满足公司现阶段需求有能符合将来一段时间内的信息化需要的硬件设施,并为公司以后硬件及信息化发展预留充裕的空间及相关接口。在软件上建立专门的对内和对外的信息通道,对内串联公司各科室部门,对项目部进行有效监管,并为项目部提供高效的上报及反应通道,实现公司内部的信息高速互通;对外建立公司的信息发布平台,及时的为公司相关外来的单位发布公司及项目信息。  


 2、强调施工进度计划,监督考核进度完成情况
    一般情况下,建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能获取的最大且合适的资源,以最终确定计划工期。国内大多数的施工单位都会根据计划工期编排工程关键节点的进度计划,但由于建筑工程施工过程中影响因素较多,常常是“计划成摆设、施工自做主”。
为了有效的控制项目进度,《金石建筑工地管理系统》提供了有效的监督的方案:
(1)公司工程部管理人员和经理结合现场项目实际情况及预算部提供的有关预算结果,制定出该项目每个进度的计划开工日期、工期、计划成本等数据来作为每个进度的考核依据。
相应的操作为:《基础信息》->《项目维护》->《项目基本设置》->《当前项目部位及进度设置》
(2)项目经理在每个进度开工前,需要上报实现开工日期。公司工程部管理人员将所上报日期记录在系统中。
相应的操作为:《基础信息》->《项目维护》->《项目基本设置》->《当前项目部位及进度设置》
(3)项目经理在每个进度完成后,需要填写完工日期、完成百分比。
相应的操作为:《基础信息》->《项目部位完成进度设置》
(4)有了以上三个步骤的操作后,公司工程部管理人员或公司就可以对进度进行考核。
相应的操作为:《基础信息》->《项目部位完成进度对比图》

3、有效的成本控制从合同管理开始
    建筑企业项目部的工作环境都比较简陋,对于相关文本及档案的管理都存在或多或少的问题,这样就直接影响到项目部及公司对合同及合同相关文档的管理,建立一套完善的、标准的合同管理流程势在必行。

 

 

3、有效的成本控制从合同管理开始
    建筑企业项目部的工作环境都比较简陋,对于相关文本及档案的管理都存在或多或少的问题,这样就直接影响到项目部及公司对合同及合同相关文档的管理,建立一套完善的、标准的合同管理流程势在必行。

 

4、重视建筑项目中最大成本科目的管理——材料管理
   建筑施工单位的材料管理多采用粗放型管理模式,项目材料计划做的不够精细,施工过程中只会考虑项目现场的需求情况,只按照近期内材料的需求采购材料;由于项目现场正常没有实体仓库,所以很少能有效的管理项目退料,造成很大的浪费,无形中提高了项目的材料成本。

 

 

 

 

为了减少乃至杜绝这种情况的产生,《金石建筑工地管理系统》中采取了双线控制的方案,在项目开工前,要求公司相关部门配合项目经理及项目材料管理人员做好详细而较为精确的材料预算,自上而下的控制材料预算;在项目施工过程中,项目部成员须严格的按照材料预算申请用料,做到小材采购项目经理可以有自主权,大材料必须报申请计划。
相应的操作为:(1)打开《基础信息》->《项目维护》->《项目基本设置》
(2)设置【工程材料采购流程】为:部分材料根据采购计划
(3)设置【采购计划单审核设置】为:需要审核
(4)设置【强制执行采购计划单的材料设置】中添加好大材信息
本公司大材采购申请计划采用了“逐级审核模式”。
相应的操作为:(1)《系统》->《系统全局设置》->《多级审核》-》《采购计划单》
(2)开启【材料采购计划单启用多级审核设置】选项
(3)根据实际情况按审核级别分别添加审核人,并分配“单价”、“数量”和“平级”、“逐级”、“跨级”的审核权限。

该公司启用了本系统的“采购计划单超预算预警机制”一旦申请材料使用超过预算,相关审核人员就会对有相应提示。
相应的操作为:(1)《预算》->《材料预算单维护》建立相应项目的材料预算单。
(2)《基础信息》->《项目维护》->《项目基本信息》->【编辑】->设置关联的【材料预算单】
(3)《系统》->《系统设置(本机)》->《其它设置》中,开启【采购计划单录入时启用预算预警机制】选项。
相关审核人员并结合本系统提供的“采购数量参考”模块、“采购单价参考”模块,做出判断填写审批意见,并由相关领导及时审批做出最后决定。
对于项目现场的材料在系统中建立工地库房,并在管理上要求项目现场管理人员及时的填报项目领料、退料情况,自下而上的对材料使用情况进行控制。

 
 5、在项目实施过程中及时控制项目成本
   成本管理是任何一家项目型公司都最为关心的问题,但是由于每个项目的独特性,很难在项目施工前准确的预测项目的施工成本,而在建筑施工项目中体现的尤其明显,建筑施工企业正常是在一个项目的结束了以后才会知道这个项目的成本有没有超过预算,主要原因自然是建筑项目中影响到项目成本的因素太多,全凭人力无法及时而准确的统计项目的成本。 
《金石建筑工地管理系统》中将影响到项目成本的各种因素进行及时的汇总,通过多角度的报表反映出项目施工过程中的成本消耗情况,为项目经理及公司管理层提供决策支持的依据。

 
6、项目管理经验的积累
   做项目难,做项目型的企业更难,建筑施工企业同样也是这样。那么怎样才能将每个项目的经验教训都得到利用,以便于为新项目提供前车之鉴呢?
    首先就是要建立完善的项目资料库方便公司员工及时的查询、利用,这一点在建筑施工企业尤其难以实现,由于施工现场的环境复杂,需要有专人管理相关项目资料才能实现对项目资料的简单管理。而《金石建筑工地管理系统》则为项目现场管理人员提供了《事务管理》、《文档管理》模块,使得项目现场找资料难,收集资料更难的情况得到有效的缓解和解决。 其次本系统提供了全方位的数据分析表、对比图。项目管理人员可以从多个角度和方面去查看相关报表及图表,简单而直观的查询到公司已施工项目的成败得失,为更好的完成正在实施或即将实施项目的提供数据和理论上的实际依据。


三、客户评介


      经过宏太公司与金石公司历时半年多的共同努力,《金石建筑工地管理系统》已经为宏太公司信息化管理提供了显著成果,在我公司总部及各个分公司全面推广应用,并在一定程度上提高了我公司的项目及公司管理水平,我们将进一步应用《金石建筑工地管理系统》的各种功能,争取达到全面信息化的要求。

                                                       总经理 连名一
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